的利润却越来越薄，印刷企业之间由低价竞争导致的恶性循环正在加剧，印刷产业正经历着前所未有的激烈竞争与整合，北京印刷厂
已经从以“印刷质量”为中心的管理模式转变为以“优质前提下的工作效率提升”为中心的价值运营模式。作为一名从事印刷行业十几年的中高层管理人员，笔者了解目前北京印刷厂
的艰难，更深知印刷企业管理人员的价值就是为企业创造利润。而提升生产效率、降低成本、保障品质是印刷企业创造利润最有效的3个手段。其中，生产效率是衡量企业生产要素（资源）使用效率的重要尺度。基于以上的市场环境认识，下面笔者来谈谈对生产效率提升的几点粗浅看法。
提升生产效率的基本思路
提升生产效率的总思路:通过对人、机、料、法、环、测、信7大因素的计划安排、有机整合与组织指挥、协调，消除一切阻碍生产设备正常运转的不良因素；通过设立生产车间每天的现场产能目标，在生产过程中，快速反应和处理，并及时进行数据统计与分析、检讨与反省，建立一个效率循环改善的良性管理机制，为企业的发展提供强劲的生产运营动力系统，为企业的标准化、规范化、数据化、流程化闭环管理系统打下坚实基础。
(1)机长对企业文化和上司的认可、自身的技术水平以及机台班组领导力决定了机台的生产效率，其是机台的灵魂人物。如何对影响生产效率的因素防微杜渐，如何充分调动机台班组人员的主观能动性，充分考验了机长的领导才能。
(2)注重员工的潜能和对设备的熟练操作、机长良好心态的调整、富有竞争力的薪酬激励机制，最大限度地把设备、物料、工艺、环境、测试、信息传递控制在稳定的环境状态中（可以理解为标准化），最大限度地提升、激励人的内在驱动力。
(3)通过对设备改造、工艺改良、材料替代、物料检查、品质保障、流程优化等方面进行分析，找出重点、瓶颈工序，持续改善生产效率。
(4)通过对生产线进行梳理，从下单到交货，采用倒推方式对各生产环节的完成时间进行严格控制，特别关注上下工序的衔接时间、各工序生产量的均衡与效率损失因素的识别与预防，从而使整条生产线均衡化生产，提高生产效率。
(5)在正式生产前，计划准备工作是关键，PMC生产计划主管的组织、指挥、协调、异常处理能力尤为重要。如何合理安排生产计划，如何消除所有影响生产效率的因素，如何避免物料质量、产品工艺给生产效率带来的严重影响， 都充分考验着PMC生产计划指挥控制中心的调度水平。
(6)建立一个效率提升、持续改善的组织机构，全面分析并提升生产效率，致力于建立高效、高质、低成本的价值运营管理模式，稳步推进企业内部的运营管理效率。
印刷车间为例，介绍提升生产效率的具体思路:通过对生产车间效率低下的工序或者环节进行数据记录与深度剖析，找出问题的根源所在，并通过统计的方法，将损耗时间记录在《生产效率时间损失因素 统计表》上进行分析，成立技术专项小组，集中技术力量，对薄弱环节或瓶颈工序进行攻关。
1.人、机、料、法、环、测、信
7大因素的对策与控制
(1)人
激发员工的内在驱动力；入职前对员工进行操作技术方面的培训；在思想、心态方面与员工进行沟通，认真倾听他们的心声，鼓励他们对提升车间效率提供建设性的意见；尊重他们的想法，及时认可、表扬他们在工作上的努力和所取得的业绩；对核心岗位人员进行储备与培养，建立管理培训生制度，选择重点的培养后备对象，梳理其职业晋升通道；对重点机台机长采取脱岗培训方式，由生产设备商对其进行专业的操作、保养、调试、故障排除等方面的培训；鼓励机台考取国家认可的技术职称等级证书，并给予相应的资金奖励；通过召开部门员工会议或设立生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，定期公布生产经营情况；了解每位员工的特点，在平时工作中有意识地培养，合理发挥个人特长，特别是应针对个人的学习成长给予必要的职业规划并进行OJT在职培训技术指导。
(2)设备
建立TPM全面生产设备维护保养体系；建立“我的设备我爱护，我的设备我保养”的良好氛围，形成“设备出现故障，就是操作者的耻辱”设备管理荣辱观；全面预防、维护、稳定设备的工作状态，坚决杜绝设备带病运转；严格执 行设备维护保养制度，平时做好备品、备件处理；对现有的生产设备进行性能诊断，对设备的运转、操作了如指掌，对设备的受损部位或零件磨损及时修复，保障生产设备在比较理想的、稳定的状态下工作。
(3)材料
提前对生产材料进行质量检查，预防上纸后因为质量问题而停机转单；根据生产工单，检查物料的数量是否合乎订单要求，物料的规格、尺寸是否合乎产品质量要求与生产要求，物料与客户提供的样板是否有
出入。
(4)工艺
检查蓝纸、样板、规格、产品质量要求与生产工单要求是否一致；检查产品工艺与物料、设备之间是否存在差异，是否能够马上上机生产；检查产品工艺、技术参数、物料品牌、工序流程是否匹配等。
(5)环境
检查车间温湿度是否在规定范围内；检查车间物料的摆放、标识悬挂是否正确；检查通道是否畅通；改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业疲劳感和对工作的厌恶感；加强5S管理，杜绝“跑、冒、滴、 漏”现象。
(6)仪器测量
提前做好工艺、质量方面的产品测量准备，如四色、专色的测量工具和测量前校正仪器等；对产品前后生产工序进行质量方面的验证，特别是烟包酒盒产品，如先烫后印、胶印之后网印的颜色效果确认等。
2.生产流程各环节的控制
(1)人员部署
以PMC生产计划指挥控制中心为生产组织指挥、控制中心，品质、设备、工艺技术、采购、仓库、HR等部门为辅助保障中心，生产系统各车间为执行单位，统一指挥，统一部署，从市场营销下单到生产计划安排、物料采购与 质量保障再到生产任务执行，PMC生产计划指挥控制中心人员、车间主管、机台机长尤其要紧密配合，密切沟通，一旦有问题，马上协调处理。
(2)生产计划
每天早上生产排期传达到车间前，首先要对所有的生产排期进行梳理，找出相同类型的物料、工艺、颜色、规格等方面差不多的订单统一安排生产；生产排期上最好注明纸、版、墨、稿等是否齐全，有无异常。
(3)生产准备
车间在接到生产订单时，要马上检查各个订单的物料是否齐全，如纸、版、墨（4色墨、专色墨）是否齐全，质量有无问题；资料袋里面的工单、色稿、样板、蓝纸、刀模图是否齐全，是否准确无误。
(4)急单、插单、补数单、打样单的处理
此类订单属于特殊情况，需要提前对生产机台的实际状况进行了解，一定要提前准备好相关的生产物料和样板，最好是在生产同类型或者同系列的产品时，安排进去，不要等到上机生产了，出现等版、等稿等异常情况，影响 生产效率。
(5)首件签样
对首件的各物料、技术参数、工艺流程等进行相关记录，确保能够保质保量高效率地完成大批量生产，不会因为首件签样出现问题。
(6)正式生产
大批量生产前，需要客户机台签样的，一定要做好沟通工作，不要出现印厂已经等了2小时，客户还在路上，不能及时完成签样的情况。此类情况尤在以加工单为主要活件的北京印刷厂
最为常见。这就需要PMC生产计划指挥控 制中心和业务人员做好密切沟通，提前让客户到达现场，如果确实有特殊情况，则印厂应规定只能等30分钟，超过这一时间直接下版转单生产。
(7)生产异常处理
设备故障、工艺问题、采购时间、仓库存量、物料质量、客户特性要求、现场看色、签办等异常情况耗时的，要建立一个时间标准，给予一定制约，比如客户签样时间不能超出30分钟；采购部门必须在上机前保证物料的质量 合乎生产要求以及数量合乎订单要求；对设备、物料、工艺等异常问题要快速反应和处理，处理时间在30分钟之内，超过30分钟的，责任部门要承担相应的损失与责任，并进行检讨。
(8)各部门的协调
每周每月对非生产时间（等纸、等版、等看色、等指示时间）进行统计，对造成本部门效率降低的责任部门进行登记，并签名核实确认，督促其进行检讨、改善。
(9)生产机台交接班
白夜两班交接时，最好是书面记录交接与当面口头交接两种方式一起进行，对生产订单完成情况、设备运转状况、物料数量情况、质量不良等进行交接，确保接班班组清楚、明白，能够快速开始生产。
(10)异常信息反馈机制
机长在30分钟内解决不了的问题，应马上上报车间主管，车间主管在60分钟内解决不了的，要马上汇报生产经理，生产经理在120分钟内解决不了的，马上汇报生产副总，由生产副总组织各相关部门经理、技术专家进行攻关。
(11)物料保障与配送
仓储部门要建立常用物料安全库存表，对常用物料进行安全备料，预防生产过程中因断料而导致生产中止的情况。在白夜两班交接班前，请专门的物料员提前进行备料，以避免因机台领料而耽误生产。
(12)信息交接
准确填写物料标识卡、产品半成品标识卡、介绍清楚质量异常情况、前后工序和半成品的生产安排与衔接情况以及生产异常的快速反应与升级处理情况。
微利时代，通过不断提高生产效率，使企业以最小成本，完成最高质量的生产是北京印刷厂
提高竞争力的重要手段之一。作为一名北京印刷行业从业十几年的中高层管理人员，笔者在此根据自己多年来的经验，谈谈自己对生产效 率提升的几点粗浅看法。
生产效率的统计分析、检讨反省、计件薪酬模式
1.生产效率的现场管理
生产车间应该在车间的显眼地方悬挂产能达成目标看板，让每位员工都知道每天的产能目标，每个月、每天都要进行记录分析。产能看板上的目标达成与实际达成要做好明显的颜色区分，并且清晰、准确。